微商代理跟合伙人区别(合伙人or代理商)

在各式各样的新模式提出来之前,我们来给以往最常见的商品生产贸易形式做一个画像描写,应该是一条直线样式:原料商—(生产商)—品牌方—代理商—终端门店—消费者。

微商代理跟合伙人区别

在这种贸易形式当中,品牌方只能够接触到原料商/生产商(无生产能力情况下)以及帮助扩大市场的代理商;代理商一反面从在芸芸品牌当中选择自己想要经验的品牌,然后将货物铺到有合作关系的店铺当中,门店一方面接货,另一方面直面消费者,了解他们的消费诉求,然后对自己的经营品类进行调整。

但是这种情况下,每一方都只能够接触到它的上游或者是下游,这就很容易在经营过程当中出现很多不可控的事情。比如,品牌方一方面对原料配方一无所知,另一方面也不知道自己的产品究竟在怎样的门店销售,只能通过经销商来了解消费者的喜好。

而在最初,渠道还没有多元化,消费者也无法接触到电商和移动互联网,其实是与品牌无法发生直接联系的。每一个部分管着自己的一亩三分地,更无法干涉其他环节各自的经营方式。

为了不断压缩生产经营成本,以往一级、二级甚至可能到三级的代理商被压缩,网络分销渠道开始出现、渠道扁平化被正式提上台面。

我们经常可以看到这样或者那样的联盟,而多数联姻的原因和目的就是“去中心化”,降低供应链上消耗的资源,减少采购环节,又或者是做自由品牌扩大利润占比。

这时候,首当其冲最受到攻击的就是——代理商,那么站在尴尬地位上的代理商,又将什么方式来保证自己的地位不受“侵害”呢?

合伙人or代理商?

不同于常规的品牌带着门店单独玩,A品牌经过一年的准备和策划,打破了传统的代理商经营模式,转代理商为“合伙人”。

那么,和业内传统的代理制相比,这种由厂商发起、代理商参与的新合伙人模式有什么不同的呢?

(1)每一个合伙人都是品牌的管理者和经营者;

(2)合伙人可深度参与产品开发、品牌维护、市场营销等工作;

(3)合伙人可直接参与公司的决策,而不再是以为公司安排好一切,代理商或加盟者负责执行的常见方式;

(4)在渠道的选择上,更多的是考虑以共创、共享、共赢为核心的一种战略合作。

大概意思就是说,代理商不在只是作为直线链条上的简单一环,除了要遵循原有的代理商规则之外,还能够参与到品牌经营,加大了自己的话语权,实现品牌方和代理商之前的利益共享、风险共担,通过群策群力,实现品牌和合伙人的共同发展。

有业内人士认为:“合伙人模式一是要有归属感,要让每个合作伙伴能够有长期的利益,并且这个利益是一致的;第二是要有参与感,让合伙人觉得我们不是要他们的钱,而是让他们真正参与到决策当中,只有参与进来才能够让他们喜欢上当合伙人的感觉;第三就是这个模式的参与人员在精不在多,哪怕只有最初的几个人一直走下去,那么坚持就一定能够成功。”

现实还很骨感

新合作方式必然会受到来自多方的质疑。

首先,如果合伙人的人数较少,那么在参与到品牌定位、品牌价格优势、供价优势、合伙人服务体制机制的建设和品牌价格调控、配置及流程这些环节上还相对比较好统一意见,当几十个合伙人坐在一起的时候,真能够高效地决出各方都满意的答案吗?

A品牌的总经理就曾分享过内部会上的一件事:在对新产品进行定价的时候,就感受到了来自东部沿海发达省份和西部内陆省份在售价上的分歧,一百多块钱的产品,西部合伙人觉得定价高了,而东部却觉得太过低价。

而后,一位业内人士听到这种模式之后,接连提出几个问题:

如果合伙人还需要从省级分往县级或者区域,如果他们再进行单独签约,那么这样的发展空间真的很大吗?那其实和一级代理二级代理有什么区别?

通过样板市场或者样板店来扩大合伙人群体和消费者群体,又和品牌的大区经理做的事情有什么不一样呢?

说给他们股份实现利益共享,要有多少的利益,让他们愿意将自己的有限的时间和精力用于一个品牌的发展?那么是否会有共担风险呢?

当最初的合伙人只是想获得利益分成而疏于对品牌进行管理,要如何对于对待这些“三朝元老”?

企业家放权是为了更好地构建企业人力资源架构,虽然现在越来越多的企业提出“人人都是CEO”,但是突然将自上而下的管理体制转化为自下而上,让常年处于被动模式的经销商们开始掌控住话语权并发挥其自己的“主观能动性”,恐怕利益之外充斥着更多的人情。

不过,不管是外部环境还是主管因素,对于大部分企业来说,在成功之前,谁也不知道怎样的模式是正确且适合自己的,看实践吧。

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